經(jīng)濟史學家認為，大國崛起的背后都有微觀層次上公司的力量在起作用，公司的力量主要有二：一是規(guī)模，二是創(chuàng)新。行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展亦如是。在中國建材行業(yè)這個既關(guān)系國計

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民生又充分競爭、高度市場化的基礎原材料領域里，中國建材堪當這樣的公司。

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——題記

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大而不強、發(fā)展失衡、創(chuàng)新乏力，建材行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整風起云涌； copyright 123456

資本運作、聯(lián)合重組、央企市營，中國建材合心合力利劍出鞘。 本文來自123

21 世紀前5 年的中國建材行業(yè)，競爭充分、規(guī)模壯大、繁榮發(fā)展，水泥、玻璃產(chǎn)能占據(jù)全球50% 的以上的份額，但這些產(chǎn)能是通過幾千家企業(yè)完成的，企業(yè)過于分散、集中度低、技術(shù)水平不高。作為關(guān)系國計民生的基礎原材料行業(yè)，建材業(yè)飽受“大而不強”的困擾。建材行業(yè)新一輪起航必須轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，而“兩高一剩”（高度依賴資源、高耗能和產(chǎn)能過剩）的建材行業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的主要著眼點在哪里，如何走一條由大變強、靠新出強的道路，6 年前，剛剛成立的中國建材股份有限公司（以下簡稱“中 123,123

國建材”）就面臨著這樣一個難題。

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2005 年，通過一系列債務和業(yè)務重組，中國建筑材料集團有限公司（以下簡稱“中國建材集團”）擺脫了債務纏身的局面，輕裝上陣，明確了從新型建材向大建材轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略定位。新設立的中國建材就承擔著實施這個戰(zhàn)略的重任。

中國的建材市場70% 是水泥，而水泥又是國家建設的重要物資，作為一家央企，如果不進入水泥業(yè)務，等于沒有進入建材的核心領域，也就無法成為主流的建材企業(yè)，這是當時中國建材高層的一致看法。而行業(yè)產(chǎn)能規(guī)模足夠大且?guī)捉柡?、生產(chǎn)過度分散、在激烈的競爭中缺少有市場領導力的大型企業(yè)的現(xiàn)狀，要求致力于成為行業(yè)領導者的中國建材必須改變傳統(tǒng)的新建模式另辟蹊徑。 123,123

不審勢即寬嚴皆誤。作為一家央企，中國建材要在行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中成為中堅力量，就必須創(chuàng)新戰(zhàn)略和成長方式，通過聯(lián)合重組增加集中度，提高資源的配置效率，提升企業(yè)的競爭力。中國建材選擇了推動資本運營和聯(lián)合重組兩個輪子，走一條存量優(yōu)化的發(fā)展道路。 內(nèi)容來自123456

2006 年3 月23 日，香港聯(lián)合交易所，成立僅1 年的中國建材在聯(lián)交所主板成功上市。在面對眾多國際投資者的上市路演推介會上，中國建材董事局主席宋志平斬釘截鐵地說：“中國建材要演繹一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事，一個業(yè)績優(yōu)良的故事，一個行業(yè)整合的故事，一個快速成長的故事。”

斗轉(zhuǎn)星移、日新月異。上市5 年間，中國建材收入、歸屬于母公司凈利潤、總資產(chǎn)復合增長率均超過55%。中國建材水泥產(chǎn)能達到2 億噸，增長16 倍；石膏板產(chǎn)能達到10 億平方米，增長3 倍；玻璃纖維產(chǎn)能達到100 萬噸，增長5 倍；風電葉片由從零增長到1.5 萬片，碳纖維實現(xiàn)了全國產(chǎn)業(yè)化量產(chǎn)；工程服務收入增長了4 倍。中國建材已成為：中國最大水泥生產(chǎn)商，亞洲最大石膏板生產(chǎn)商，中國最大風電葉片制造商，全球最大玻璃纖維生產(chǎn)商，中國重要的建材工程服務提供商。 內(nèi)容來自123456

中國建材追求的不僅僅是企業(yè)自身在激烈競爭中的快速發(fā)展，更為令人稱道的是以推動行業(yè)健康發(fā)展為已任，致力于提升行業(yè)整體價值，中國建材所引領的行業(yè)整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整使我國建材行業(yè)市場格局和發(fā)展進程出現(xiàn)了深刻變革，行業(yè)發(fā)展要從重產(chǎn)能、產(chǎn)量向重效益、價值轉(zhuǎn)變的理念已成為越來越多企業(yè)和企業(yè)家們的共識。

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在中國建材香港上市5 周年之際，讓我們共同聆聽中 內(nèi)容來自123456

國建材傾情譜寫的一曲雄渾壯麗的交響樂章。

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做大規(guī)模 戰(zhàn)略指導下的大手筆聯(lián)合重組 123456

 

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徐州，中國歷史文化名城，全國重要的交通和鐵路樞紐，

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能源基地和工業(yè)基地。 內(nèi)容來自123456

2001 年3 月，中國建材旗下最早的水泥企業(yè)中國聯(lián)合水泥集團有限公司（以下簡稱“中國聯(lián)合水泥”）控股重組江蘇巨龍水泥集團有限公司后，成為徐州地區(qū)的龍頭老大。2006 年初，徐州海螺日產(chǎn)10000 噸的生產(chǎn)線投產(chǎn)，年產(chǎn)水泥400 萬噸。一時間，兩雄對峙。 內(nèi)容來自123456

為了避免雙方在同一市場的惡性競爭，中國建材掌門人宋志平與安徽海螺集團有限責任公司掌門人郭文叁“握手和談”，重組徐州海螺。2006 年7 月1 日，聯(lián)合重組徐州海螺完美收官，這得益于兩家大企業(yè)高層的理性與成熟，開創(chuàng)了國內(nèi)大企業(yè)聯(lián)合重組的新篇。中國建材憑借資本運營積蓄的能量完成大水泥區(qū)域化戰(zhàn)略亦以此真正在建材行業(yè)內(nèi)升華、放大。 內(nèi)容來自123456

之后，中國建材在淮海經(jīng)濟區(qū)及周邊先后聯(lián)合重組泰山水泥、德州大壩水泥、港源水泥、河南淅川、山東金魯城、內(nèi)蒙古烏蘭水泥等眾多水泥企業(yè)，產(chǎn)能規(guī)模達到8000 萬噸，成為區(qū)域內(nèi)的大型企業(yè)集團。

在搶占淮海經(jīng)濟區(qū)市場主導地位的同時，中國建材又于東南經(jīng)濟區(qū)以迅雷不及掩耳之勢大規(guī)模聯(lián)合重組，其勢難擋。

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2006 年，率先在全國完成技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的浙江省水泥工業(yè)，陷入了發(fā)展的困境，產(chǎn)能嚴重過剩，企業(yè)高度分散，眾多的水泥企業(yè)在無序競爭與過度競爭的泥潭中難以生存，浙江也成為全國水泥價格的洼地，全行業(yè)虧損。

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在別人看來浙江水泥產(chǎn)業(yè)是個沼澤，在中國建材看來這是一個巨大的機會，且稍縱即逝。宋志平率領團隊與中國水泥協(xié)會會長雷前治等專家，幾下江南，調(diào)研論證。

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2007 年3 月，受宋志平之邀，尖峰水泥董事長杜自弘、浙江水泥董事長馮光成、虎山水泥董事長張劍星、三獅集團董事長姚季鑫四大浙江水泥業(yè)巨頭齊聚杭州汪莊。中國建材致力于行業(yè)發(fā)展與互讓共贏重組理念、模式和文化，管理層的坦誠與尊重，使他們毅然決定，站到中國建材旗下。

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頭雁先飛，群雁齊追。此后，江西萬年青水泥、湖南韶峰水泥等地方龍頭水泥公司也先后與中國建材合作。

2007 年9 月26 日，廣受業(yè)內(nèi)外關(guān)注的南方水泥有限 本文來自123

公司（以下簡稱“南方水泥”）在上海正式成立。之后的短 內(nèi)容來自123456

短3 年多時間，南方水泥在環(huán)太湖、浙中南、滬、閩、贛、

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湘、桂等區(qū)域內(nèi)聯(lián)合重組150 家企業(yè)，產(chǎn)能超過1.2 億噸，

成為東南經(jīng)濟區(qū)最具影響力的大型水泥集團。

能用眾力，則無敵于天下矣；能用眾智，則無畏于圣人矣。南方水泥的成立，開創(chuàng)了中國企業(yè)聯(lián)合重組的新模式。無論是在中國還是全球水泥行業(yè)，不同尋常的“中國建材速度”都是一個難以復制的奇跡。

中國建材在對淮海經(jīng)濟區(qū)、東南經(jīng)濟區(qū)進行水泥產(chǎn)業(yè)布局的同時，把北方版圖作為水泥戰(zhàn)略的下一個目標區(qū)域。

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2009 年3 月23 日，在香港上市3 周年之際，中國建材宣布成立北方水泥有限公司（以下簡稱“北方水泥”）。而今，北方水泥已重組了遼源金剛、佳木斯鴻基等10 余家企業(yè)，產(chǎn)能超過1000 萬噸。北方水泥的成立，帶動了我國東北水泥行業(yè)整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整，也基本完成了中國建材水泥業(yè)務的版圖規(guī)劃。

 

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大膽創(chuàng)新 催生管理整合特效

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在中國建材看來，創(chuàng)新不僅是技術(shù)更是體制和模式。 內(nèi)容來自123456

聯(lián)合重組能否成功關(guān)鍵是能不能實現(xiàn)規(guī)模效應。中國建材又亮出了一大法寶——管理整合。 copyright 123456

中國建材重組的企業(yè)有國企、民企還有混合所有制企業(yè)，為推進重組，更為了重組后融合與管理，中國建材創(chuàng)新體制機制，大膽實施“央企市營”，其核心內(nèi)容：一是多元化的股份制，二是規(guī)范的治理，三是職業(yè)經(jīng)理人制度。

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多元化的股份制是以“七三”為原則，中國建材收購70%, 給被重組企業(yè)所有者留30%，讓他們“帶槍參加革命”，大家一塊干。職業(yè)經(jīng)理人制度與此異曲同工。張劍星希望繼續(xù)做水泥，選擇了加入中國建材。目前他依然是虎山集團董事長，同時也成為南方水泥的執(zhí)行副總裁。中國建材聯(lián)合重組的企業(yè)，約80％為民營企業(yè)，其中又有約80％的企業(yè)家像張劍星一樣，選擇繼續(xù)擔任原企業(yè)的管理者，成為職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)自己的事業(yè)夢想。

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中國建材在管理整合中一方面抓文化融合，將其獨創(chuàng)的以“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”為核心價值觀的企業(yè)文化通過管理整合現(xiàn)場會、管理培訓等多種形式有效植入到被重組企業(yè)，得到了廣泛認同。一方面創(chuàng)新管理，全面實施“三五”管理模式，推動企業(yè)經(jīng)營理念由量本利（VCP）向價本利（PCP）轉(zhuǎn)變，通過一體化管理，實現(xiàn)市場營銷、采購、財務、技術(shù)、投資決策集中管理，節(jié)約各項成本，搶占區(qū)域市場占有率，構(gòu)建核心利潤區(qū)。 本文來自123

在整合中，中國建材以對標為主要方法，從中國建材總部到業(yè)務板塊到區(qū)域公司再到基層企業(yè)，均建立了對標制，月月對標，按季滾動，逐步優(yōu)化。中國建材大力開展內(nèi)部協(xié)同、外部競合，推動區(qū)域內(nèi)的水泥價格恢復到了相對合理的水平，促進了行業(yè)價值的合理回歸。

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一季度是建材行業(yè)的傳統(tǒng)淡季，往往在這個階段水泥價格處于全年的低谷。而今年1 月份，中國建材所屬的淮海和東南區(qū)域內(nèi)水泥價格仍然保持在較高的合理價位，并實現(xiàn)了良好盈利，這在歷史上是從未有過的現(xiàn)象。行業(yè)專家、證券市場分析師多認為，出現(xiàn)這樣的局面，是因為中國建材通過區(qū)域重組與整合，促進市場健康和科學發(fā)展的理念得到了業(yè)界的廣泛認同，推動了區(qū)域內(nèi)建材行業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在中國建材管理層看來，這也是源于中國建材的發(fā)展遵循了行業(yè)發(fā)展規(guī)律，符合行業(yè)發(fā)展邏輯。中國建材推動的聯(lián)合重組與管理整合也得到了國資委、發(fā)改委、工信部及地方政府和行業(yè)協(xié)會的大力支持和高度肯定。 內(nèi)容來自123456

對很多人而言，中國建材聯(lián)合重組與管理整合的成功不僅僅只是我國大型建材央企的成功，它還為全球的企業(yè)重組提供了良好的借鑒。今年初，南方水泥聯(lián)合重組與管理整合的成功經(jīng)驗被評為國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，并被哈佛商學院列為管理案例。
 

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